失格社長の語るビジネス戦略

  

僕たちの会社では、社外のデータセンターにサーバを5台所有し、加えて、社内にも各種サーバ群があります。特にファイルサーバ群は案件を円滑に進める基幹サーバですから、バックアップシステムなどかなり高度なものが求められます。「壊れるもの」という前提で保守体制はもちろん、自動バックアップシステムや、物理的な二重化、大型のUPSなど、地方のウェブ制作会社としてはかなりハイレベルです。

ただ、これらのシステムを円滑に動かし、管理し、何かあったときにトラブルシューティングしてリカバリーするのに欠かせないのは優秀な人材です。僕のたちの場合、サーバ関連、各種OS、クライアントPC、ネットワークに精通したエンジニアを抱えていて、インフラの維持管理業務にあたっています。普段はオープンソース系の開発やお客様のサーバのサポートなどプロフィットセンター的な動きもします。

即戦力を考えれば中途採用になるかもしれませんが、この分野も僕たちは今は新卒のこだわっています。隔年で1名程度採用を目指しています。最初はびくびくしながら作業をしていたエンジニアの卵も、2年目ぐらいからは目の輝きが違ってきて、頼もしくなってきます。他のメンバーが快適に仕事できる環境を維持することで全体最適化につながっています。


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これまで人事教育的なノウハウや仕組みをご紹介してきましたが、今回はインフラ関係です。僕たちの会社では常時オフィスで20人以上が働いています。全員パソコンがあるのはあたり前ですが、それ以外にもサーバやらチェック用のPCなどで40台近くが稼動しています。

特に時間と勝負のクリエイティブGのメンバーにとっては、パソコンの調子が悪くなったり、止まったりは即生産力の激減につながります。定期的なメンテナンスはやっていますが、それだけでトラブルを防止することはできません。

僕たちが取っているのは、専用の監視サーバを設けて、各クライアントPCが順調に動いているか、トラブルの予兆がないかを見守るという方法です。

計測できる項目は、CPU負荷、メモリ残、ネットワークI/O、HDD残、ディスクI/O。そのほかにも、エラー系のイベントログの情報やプロセスの稼働時間の情報、セキュリティ対策状況なども万全の監視ができます。



例えば、上記の図はCPUパフォーマンスなんですが、「HUSKY」というパソコンのCPU負荷が午後から常に高い状況が続いています。通常作業でこのような状態が続くことはあまり考えられませんので、原因の追究が必要です。何か、悪意のある常駐プロセスが動いている可能性もありますので、あわせてプロセスの稼動状況も確認してみました。

すると、特定のプロセスが同時間帯に動いていましたので、「HUSKY」を利用しているエンジニアに聞いてみると、あるお客様のサーバにVPNで接続する必要があり、昨日はずっとそのソフトが常駐していたとのことでした。今回は業務の中の話でしたが、こういう感じでパフォーマンス監視が可能です。

監視と言うとネガティブなイメージですが、やってることは知らない間にパソコンの健康診断をしている感じです。こういうソフトは今は中小企業でも簡単に導入できる時代になってます。僕らのオフィスでは大活躍ですね。お客様へのサービスを低下させないための、インフラ整備のひとつです。

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戦略を練って、夢を語り、仕組みを作って、社内外の方々に感謝するというのが基本ですが、これがなかなか実行力を伴って前に進めるのは骨の折れる作業です。これに加えて、避けて通れないのが勉強です。これまでにも勉強の大切さは何度か書いてきました。特に本からの勉強は重要ですね。

■本は買い続けねばならない

僕の場合は、直接業務に関係あること（例えばウェブ戦略など）も勉強していますが、それ以外に現在、下記のようなことに関してテーマを決めて取り組んでいます。

・企業経営
・プレゼンテーション
・マーケティング
・NPO経営
・農業
・ワークショップ
・海の民俗学
・山の民俗学

買い続けねばならない！と言いながら、上記テーマ群をじゃんじゃん買っていたら妻に追い出されます・・・。そこで僕が取っている手法は、最新の本でなくてもいいものは、まず、図書館に行って探します。書架に行ったら、その周辺部も探して気になる本は借りてみます。香川県の県立図書館の場合は一度に10冊まで借りられます。家でざっと読んで勉強するわけですが、これはストックしておいた方がいいなと思う本に、10冊中、1冊ぐらいはめぐり合います。そこで、その本をAmazonの中古市場で探して購入します。多少の汚れなどは気にしない方針なら、一冊、10円とかでもあるんですよね。送料は340円かかりますが、ワンコインで貴重な本が手間無く手に入るので便利です。



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以前、各メンバーの仕事の内容を見える化することが大事だということは書きましたが、

■仕事内容を見える化する

このホワイトボードを利用した方法はその後も進化を遂げていまして、通販部門のルーチン型の作業と、プロジェクト型の作業を一覧で確認しつつ、戦術を考える場合などにも利用しています。

各自の二週間分の作業予定を記述するホワイトボードは毎日めまぐるしく書き換えられるわけですが、メンバーが計画性を持って主体的に仕事をする重要なツールとなっているように思います。

毎朝、9時30分にホワイトボードの前に集合し、リソース管理の担当役員から注意事項などが告げられ、その際、アラートがある人は、その旨伝達し対策をその場で検討します。

「今朝、お客様からメールが入って、緊急だけど昼までに更新を依頼したいとのことです。ですが、別のお客様も本日納期なので両方対応は厳しいです。」
「緊急の方は2時間程度の作業で誰でも対応できますか？」
「はい、デザイン部分を触るわけでないので、10分も説明すれば充分2時間程度です。」
「では、XXさん、Aの案件は納期より前倒しで進んでいるので、まずは午前中、ヘルプに入ってください。」

という感じです。

作業予定表や、社内SNSでも情報共有は図っていますし、朝の掃除の時間でもかなり立ち話的な相談は行われているので、実際はホワイトボード前ミーティングで激論が交わされるようなことはまれです。そういう意味では淡々としています。また、早いメンバーは7時過ぎにはオフィスに来て業務に取り組んでいるので、9時半は既に一仕事終えたような感覚でもあります。ですが、みんなの顔をあらためて眺めて、意識を共有して一日をスタートさせる大事な時間です。

■作業予定表で自己管理

■社内SNSの重要性

■朝からみんなで掃除する

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戦略を描いて、戦術を磨いてビジネスを進めていくわけですが、立ち止まって考えることが多々あります。右か左か悩んだり、行くか戻るか判断に迷ったり。こういう時のために、僕たちの会社では、「Gofield Way」というクレドのようなものを用意していて、メンバー全員に配布しています。「企業理念」や「ビジョン」、「ミッション」、「経営理念」なども書かれています。具体的な行動指針もあって、まるで「生徒手帳」のようですけど。（この件はまた後日、ご紹介させていただきます）

毎朝、All Hands（朝礼）の時に、日替わりでメンバーが一個選んで読んで、項目に対してエピソードや思っている事をスピーチします。その後、僕、もしくは僕が不在の場合は他の役員が内容を踏まえてアドバイスやメッセージを贈ります。

と、けっこう会社としては取り組んでいるのですが、それとは別に個人レベルの「夢」が重要な時代なんじゃないかなと最近よく感じます。会社の進む先と個人の夢のベクトルがあっていればハッピーですが、そうともいかないですしね。そんなわけで、よく個人面談やランチミーティングではメンバーの夢を聞くようにしています。あわせて、僕の夢も聞いてもらいます。「じっくり考えたことなかったですねー」とあらためて自分の内面を見つめるケースもあります。

僕の夢はまたあらためて皆さんにお知らせしたいと思います。


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個人面談の重要性は、何度か書いていますが、

■個人面談がもっとも大事

なかなか全員との時間調整が難しくて、現在はランチミーティングスタイルをとってます。

■ランチミーティング

ただ、接近戦を重要視する場合、やはり一対一が理想です。ところが、忙しいマネージャとはなかなか時間も取れず、焦燥感だけがたまっていました。そこで、部門リーダーのマネージャに関しては朝の時間を使うことに決めました。マネージャにはけっこう負担だと思いますが、僕の場合は毎日ですからね！許してね。

7時半からと、8時からということで、月曜の7時半は誰々、火曜の7時半は誰々という感じで固定にします。さっそくスタートしていますが、充実しますね、これは。会議の場などでは突っ込んで話せなかったことや、日常的な情報交換をします。これらはルーチンワークでもあるので、僕のほうではマニュアルをマネージャ別に準備しています。相手はマネージャなので、いかに、「主体的」に動いてもらうか。いかに、「実行力」を伴って最後までやり遂げてもらうかを重要視します。また、社内外にあるネガティブ因子についても早期発見し、対策を講じます。

各マネージャと僕との意識あわせの場でもあるので、お互いの夢など含めて想いを語ることも大事です。あれもこれも確認をしたり、数字を言い渡したりというのは意味がありません。あくまで信頼関係の構築ですね。回を重ねていくと内容がさらに充実してくるような予感がします。

今まで会社で30分ぐらい使っていた時間が消滅するので、7時には家を出ないとちょっと苦しいです。家での朝のルーチン処理がさらにあわただしくなります。ただ、朝の9時以降、僕自身が戦略練ったり、戦術考えたりの時間に没頭できることが一番のメリットです。なんとか習慣化していきたいですね。

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プロジェクト型の業務とルーチン型の業務を分類して、ルーチン型に関しては詳細なマニュアルを作成することが大事だと以前書きました。

■ルーチン業務のマニュアル化

これを個人単位に落とし込んで、ルーチン業務管理シートを作成しています。



写真だとわかりにくいですが、

・日次
・週次
・月次

単位でルーチン業務が並んでいて、それぞれ、何時までに処理するのかが細かく書いています。僕の場合は、日次処理はほぼ8時半までに終了し、8時半からの早朝会議に臨めるようにセットしています。ストレッチやジョギング、新聞を読むことなども管理シートに入れています。体で時間帯まで覚えているものは書かなくてもいいかもしれませんね。週次の定例会議なども記述しています。

プロジェクト型だと思っていてもルーチン化したほうがいいことは多いですし、ルーチン的だと思っていても、継続する意味が無く形骸化する場合もあるので、定期的にルーチン管理シートの見直しはする必要があります。僕の場合は月曜日の午後のがんばるタイムに、「ルーチン管理シートの見直し」と入れています。

また、記載されている各項目はとにかくスピード感持って、悩まず、かつ品質高く終わらせるためにマニュアルを徹底的に作っています。



笑われるかもしれませんが、ジョギングやストレッチもマニュアルを作っています。個人面談の進め方などもマニュアルがあります。ただし、思考停止を目指しているわけではなく、マニュアルありきでの工夫の余地をたっぷり持っているという感じでしょうか。着手するタイミングが遅れたり、悩んだりする時間がもったいないので、とにかくマニュアルを大事にします。思いついた改善点はどんどん盛り込んでブラッシュアップします。

ルーチン業務をマニュアルをもとに迅速に処理して、確保された時間で、戦略を練ったり、戦術を考えたり、お客様のための時間としたり、勉強したりとなってくるわけですね。家庭を大事にするためにも、日々の業務におけるルーチン型の業務を徹底的に磨き上げることは重要です。


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社内外の問題を解決するため、様々なアイデアや施策を展開していく中で、プロジェクト型の業務とルーチン型の業務を分離し、かつルーチン型の業務に関しては詳細なマニュアルを整備します。定例の会議や個人面談などで円滑に運用できているかフォローをしていくわけですが、どうしても形骸化してしまうケースがあります。飛び込んで来た案件に乱されることもありますし、そもそもルーチン業務を集中的に終わらせる習慣がなかなか身についていないということに起因する場合も。

これをなんとか防ぐのが「教育」だと考えます。教育もできるだけ接近戦が効果的なので、師弟関係の一対一で進めるのが理想的なのですが、僕らのような社歴の浅い会社で、先輩もマネージャも若い場合はなかなか難しい。先輩自体もまだまだ教育途上なんですよね。自己研鑽中と言いますか。

なので、改善提案書などであがってきた意見の中で、既に仕組み化しているにも関わらず実行できていないと言う事項に関しては、できるだけ集中して取り組む項目としてスローガン化します。現在でしたら、

●メールが届いたら、すぐに返事を出しましょう
●アラートは躊躇せずに出しましょう
●ミーティングの効率化を図りましょう
●マネージャはノー残業デーに積極的に声かけをしましょう
●机の上の片付けをしましょう

それぞれには細かい説明もあるのですが、まぁ、一行だけみたら内容は理解できるはずです。こういうことがあたり前にできているメンバーはもちろんいますし、できてないメンバーもなんらかの「理由」はあったりします。ですが、その障害を乗り越えてでも実行する工夫とアイデア、想いやりを持たなければ改善は進みません。細かいレベルの積み重ねによる企業文化の向上が、平凡な僕たちがお客様の満足度を高める方法だと確信しています。


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営業に関しては放任気味の僕ですが、週に一度、月曜の午前中に営業会議はしています。といっても、

「今月、てめえは数字が伸びてないじゃないか！」

的なものはやってません。以前はやってましたが・・・。今まで学んできたことは、そういう「負」の気持ちを増幅する会議をやったところで利益が増えるわけじゃないと言うことです。学んだんですけどなかなか脱却できず、いまだに道途上な感じです。

現在では、もうどこの会社のメソッドかも忘れましたが、

1.うまくいったことを、「結果」「要因」「肝」の三点から簡潔に述べてもらう。
2.うまくいかなかったことを、「結果」「要因」「肝」の三点から簡潔に。
3.誰かに協力できること、協力してもらうことを簡潔に。
4.前一週間の顧客活動時間報告。
5.その他

を、メールでまずはまとめてもらって、当日5分程度でスピーチしてもらいます。聞いてるほうは徹底的に質問して、とにかく、うまくいったことも、うまくいかなかったこともその要因、肝を共有するようにします。本当は4番目の「顧客活動時間報告」が、営業の鍵であり、ここの時間配分や中身が間違っていると、すぐに業績に跳ね返るので主体にしたいところなのですが、僕が短気なので、結局個人攻撃的な空気が出てきてしまいそうなのです。なので、そこに関しては、会議の席上ではあまり触れず、各アカウントマネージャーと個人面談をして協力して改善するようにしています。ここでも、接近戦ですね。


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頼りにしている管理職、あるいは管理職候補のメンバーに対して物足りなく感じる経営者の方は多いと思います。そんなの日常茶飯事だよ！と言う声も聞こえてきそうです。ただ、実際はそのメンバーに対して、あれこれ口出しをし、マイクロマネジメントを実行し、十分な権限委譲ができていないケースが多いのかもしれません。そうなるとメンバーは、「最後は社長がなんとかしてくれる」という少なくとも責任という意味では背水の陣をひかなくなるのだと思います。

昨年、半年間、株式会社蒼天に常勤役員（営業企画部長）として勤務したのですが、自分自身でもびっくりするぐらい社長の判断待ちをすることが多くなりました。僕のケースでは社長がマイクロマネジメントをしていたわけではないのですが、どこか僕が遠慮してしまって、恥ずかしいことなのですが経営者視点が欠落していたのです。普段、Gofieldの役員やマネージャに対して、「もっと経営者視点で考えてください！」と言ってる自分が、No.2になったとたん、指示待ち役員になってしまったことはショックでした。

それでわかったのは、気持ちのもちようだけで解決するのは無理だなということでした。役割を明確にし、権限委譲を徹底し、最後の責任は負うとしても、とにかく「任せたぞ！」ということにして、結果に対してPDCAのサイクルを回してもらいます。パートナーとして求められればアドバイスする程度にすべきなのかもしれません。自分の経験をはやく凌駕してもらうような勉強、教育の仕組みの構築も必要でしょう。社長がマイクロマネジメントをあきらめたくなる力強い組織の構築。難題ですが、立ち向かう必要がありそうです。


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